시작하기에 앞서

본 글은 management 3.0 (링크) 이라는 책을 읽고 작성한 후기 입니다.

책의 내용과 주관적인 생각이 담겨있는 글입니다.

애자일

책의 첫 장을 열면 애자일 이라는 주제로부터 시작한다. 애자일. 요즘은 애자일이라는 단어를 주변에서 어렵지 않게 들을 수 있다. 많은 회사에서 애자일한 업무방식을 사용하고 채용공고에서도 애자일 이라는 단어는 어렵지않게 찾을 수 있다.

[출처. 원티드 채용공고 중에서]

지난 50~60년간 많은 소프트웨어 엔지니어들은 즉흥적인 방식으로 소프트웨어를 개발해왔는데 그러다보니 품질이 들쭉날쭉한 경우가 많았다. 결국 소프트웨어 공학 전문가 라는 포지션이 생기게 되고 더 좋은 소프트웨어를 만드는데 도움을 줄 수 있는 모델, 방법론, 프레임워크, 언어, 패턴, 기법들을 도입하게 된다.

하지만 이러한 노력은 프로젝트에 별다른 도움이 되지 못했다. 더 좋은 품질을 만들어내기 위해 개발시간이 더 오래걸리고 더 많은 문서를 주고받아야 했으며 시스템이 출시되기도 전에 요구사항은 끊임없이 변했다.

이러한 문제를 개선하기 위해 1990년대 초반 고속 어플리케이션 개발 이라는 방식이 등장한다. 최초의 이름은 경량 소프트웨어 개발 이었는데 그 방법론으로는 에보, 스크럼, DSDM, 크리스털, 익스트림 프로그래밍, 기능 주도 개발, 실용주의 프로그래밍, 적응형 소프트웨어 개발 등이 있다.

(이 이름들중에는 워낙 유명한게 많아서 이미 들어본것이 여럿 있을것이다)

이 당시 경량 소프트웨어 개발을 주도하던사람들끼리 모여 경량 이라는 단어 대신 애자일 이라는 단어를 사용하기로 합의했다고 한다. (이 때 2001년 이었다)

우리가 현재 많이 듣는 애자일 이라는 단어가 생겼났다.

내가 처음 개발자라는 직업으로 월급을 받았던 게 2014년이었다. 이때에도 이미 많은 회사에서 애자일을 외치고 있었겠지만 내가 다녔던 회사에서는 여전히 waterfall로 업무를 했었다. 즉 수 백 페이지의 기능 기획서가 나오고 개발자는 그에 맞춰 개발을 했었다. 기획자는 요구사항을 변경하고 싶었더라도 이미 많은 부분 개발이 되었기 때문에 쉽지 않았다. 그리고 일반적이로 이런 수 백 페이지를 개발하는 데는 몇 년씩 걸리는 경우도 많다. 아직도 처음 다녔던 회사에서 3년간 개발했던 시스템을 오픈하면서 3달정도는 정신없이 보냈던 기억이 있다. (지금은 상상도 할 수 없다)

즉 오늘 오픈하는 기능은 짧게는 1년에서 길게는 몇 년 전 에 기획된 기능이라는 것이다. 당연히 그 기능을 사용하는 사용자 입장에서는 이미 낡고 구식이라고 생각할 수 있다.

이런 점에서 개인적으로 애자일하게 업무하는방식은 장점이 충분히 부각되는 것 같다.

전 세계의 수많은 프로젝트에서 애자일이 실패하는 이유로는 다음과 같은 내용들이 있었다.

• 변화에 반대하는 경영진
• 관리 통제의 상실
• 엔지니어링 규율 부족
• 변화에 반대하는 팀
• 엔지니어의 자질
• 계획, 예측성, 문서화에 대한 필요성 느낌

책에서는 이후로 이 내용들에 대해 어떻게 구성원들을 잘 이끌어갈 수 있을까 에 대한 얘기가 나온다. 단순히 매니징을 잘 하는 방법이라기 보다는 결국은 애자일을 잘하기 위해서는 매니징을 잘 해야 한다! 라는 내용으로 이어진다고 봐야할까.

아무튼 이어서 계속해서 보겠다.

사람들에게 활력을 불어넣는 방법

사람에게 어떻게 활력이라는걸 불어넣을 수 있을까? 활력은 정말 중요하다. 꼭 업무에서만 중요한것도 아니다. 평소 생활에서도 활력이라는건 역시 중요하다. 사람은 어떤 생각이나 행동을 통해서 활력이라는것을 얻는걸까?

직장에서 본다면 때로는 급여 인상, 인센티브 지급, 보너스와 같은 금전적 이익 형태로 동기부여를 받기도 한다. 많은 스타트업에서 직원에게 스톡 옵션 을 부여하는 이유도 이 맥락이다. 내가 열심히 했을 때 나에게 돌아오는 금전적인 보상을 기대할 수 있기 때문이다.

이러한 외부로부터 동기부여받는것을 외재적 동기부여 라고 하는데, 의외로 효과가 크지 않다. (물론 돈 싫어하는사람 얼마나 있겠냐고 생각할 수 있지만 다른 동기부여 방식에 비해 상대적으로 말한다) 외재적 동기부여는 복잡한 현실세계에서 비선형 행동으로 인해 문제가 된다. 즉 입력에 대해 출력이 비례하지 않는다. 복잡한 현실 세계에서 금전이라는 개별 요소를 자극하는것은 예기치 못한 결과를 초래할 수 있다.

예를들어 미국 정부는 ‘서민’들에게 주택 소유를 장려하는 정책을 만들고 은행에게 주는 금전적 보너스와 결합했는데, 이것이 금용 제도 전체에 거품을 만들었고, 붕괴로 이어져 세계를 경기 침체로 몰아넣었다.

이 예시가 외재적 동기부여의 미미한 효과로 설명하기엔 좀 부적절해 보이는 것 같아서 다른 예시를 생각해보면, 어를 적 내가 설거지나 아버지의 흰머리를 뽑아주고 횟수, 갯수로 용돈을 받아본적이 있다. (다들 있을 것 같다) 내가 지금 열심히 그릇을 씻으면 금전적인 보상을 받을거라는 생각을 하고 동기를 부여받게 된다. 이러한 보상은 활력을 불어넣을 수 있다. 그리고 나는 또 설거지를 하게된다. 한 번 할 때마다 1000원씩 받았다고 하자. 그럼 이렇게 생각해보자. 잠자는 시간을 빼고 하루에 15시간 설거지를 한다. 15번의 설거지에 대한 보상으로 하루에 무려 15,000원을 받았다. 나는 과연 며칠이나 계속해서 이 설거지를 하고있을까? 지루해서 그만두게 될까? 이정도가 되면 더이상 15,000원이라는 보상은 나에게 활력을 주지 못하고 동기부여가 되지 않는다.

설거지가 아닌 다시 업무환경으로 돌아와본다면, 여러분은 이런말을 들어본적이 있는가?

‘우와, 이 편한 의자는 내가 최선을 다할 수 있도록 동기부여를 해주고 있어’

사람들은 잘 해보려는 욕구를 타고났다. 자기통제와 자기주도를 통해 특정 목표를 달성하길 열망한다. 책에서는 이런 사람의 특성을 잘 이해해야 한다고 설명한다. 그러면서 외재적 동기부여에 비해 내재적 동기부여는 비선형 부작용이 없다고 한다.

B라는 결과를 원한다면 A라는 인센티브를 줘야한다는 문제가 아니다. 즉, 내가 설거지 한번에 1,000원을 받는다는것은 문제가 아니다. 1,000원이라는 보상이 아니라 설거지 자체가 나에게 동기 부여가 되어야 한다. 즉, 우리가 하는 것 그 자체가 보상이어야 한다.

설거지를 하고 받는 1,000원이 아니라 설거지 자체를 보상으로 느끼려면 무엇이 필요할까?

내재적 보상

사람들에게 보상을 하고싶다면 인간의 타고난 욕구와 행동을 연결시키는 내재적 동기부여로 목표를 정해야 한다. 예를들어 보상으로 책을 주고싶을 때 아무 책이나 사줘서는 안된다. 고마움을 표현하기 위해 팀 회식비를 지불하지 말자. 이러한 보상은 외재적 보상이다. 질서와 안정성을 가져오는 것이 진짜 목표가 되어야 한다.

사람들의 동기 저하를 제거하거나 동기를 부여할 때 그들의 내재적 욕구만을 다루려고 노력해야 한다.

앞에서 사람들은 잘 해보려는 욕구를 타고났다고 언급했었다. 또 이러한 사람들은 이전보다 더 잘했을 때 보상이라는 감정을 느낀다. 오늘 당장 받는 보너스만큼이나 중요한것이 나의 성장이다.

사람들은 이러한 내재적 보상에 대해 ‘내가 보상을 받았어!’ 와 같이 느끼는 순간은 어떤게 있을까? 그리고 나는 어떻게 그들에게 내재적 보상을 느끼게 할 수 있을까?

함께 성장하기

사람은 본인의 심장 박동 수, 호흡, 혈압, 수면, 면역 체계를 능동적으로 제어하지 못한다. 이런 모든 활동은 ‘나’라고 하는 큰 시스템 안에 하위 시스템이 처리한다. 이러한 시스템에서 가장 중요한 것은 신체의 하위 시스템이 스스로 모든 일을 하고 있다는 점이다.

어떤 저자들은 ‘권한 부여’ 라는 단어를 사용하지 말자고 제안하기도 한다. 하급자는 기본적으로 ‘권한을 부여받지 못하고’ 있고 관리자는 ‘권한을 줘야’ 할 필요가 있다는 부정적인 의미를 담고있기 때문이고, 하급자, 관리자 라는 용어 보다는 동료 또는 파트너라고 부르는 방식을 선호하기 때문이다.

규칙을 만드는 것은 권한이 아니라 사람들의 상호 작용으로부터 생겨나야 한다. 조직을 잘 조종하고 싶다면 통제라는 환상을 포기해야 한다.

살아 움직이는 사물에게 만든다는 표현을 사용하는 경우가 많은데, 이는 불가능한 일이다. 도시는 만드는 것이 아니라 키우는 것이다. 우리가 만드는 것은 개별 주택, 도로, 쓰레기통이다. 그 모든 것이 합쳐져 도시가 되고 도시는 성장한다. 도시는 단순히 건축물이 아니다. 이는 회사도 마찬가지이다. 회사는 만드는게 아니라 키우는 것이다. 관계 또한 만드는 것이 아니라 키우는 것이다.

팀 관리에 대해서도 팀 구축 대신 팀 양성 이라고 하는 편이 더 좋다.

좋은 팀은 구축되는것이 아니라 양성되는 것이다. 성과가 좋은 팀 (업무 효율이 좋은 팀)은 좋은 인재들만 모여있다고 해서 생겨나지 않는다. 팀 구성원간의 신뢰와 응집력이 필요하다. 그리고 서로가 팀 구성원으로 있음으로 성장하고 느끼는 것이 매우 중요하다고 생각한다. 함께 성장하고 함께 좋은 성과를 내는 것! 최고의 팀 구성원이다.

권한 부여

사람들은 뭔가에 흔쾌히 동의하지 않으면 최선을 다하지 않는다. 사람들이 최선을 다하지 않으면 여러분에게 동기 부여 문제에 대한 책임이 있는 것이다. 사람들에게 원하지 않는 일을 시키는 것은 동기 부채를 쌓는 확실한 방법이다.

좋은 관리는 단기적인 문제를 더 해결하기 어렵게 만들 수 있지만 장기적인 문제는 더 해결하기 쉽게 만든다. 팀원들이 팀을 떠나고 싶어하지 않는 것보다 관리자에게 더 좋은 칭찬은 없다.

프로젝트 관리자는 모든 것을 마이크로 매니징하려해서는 안된다. 방향만 알려주고 그 이상의 세부 사항은 팀이 알아서 하도록 해야한다. 현명한 마법사는 결코 자신이 직접 하지 않는다. 처음부터 끝까지 직접 모험을 함께 하지 않아도 된다. 단지 영웅들이 성공할 수 있도록 도울 뿐이다. 관리자도 이와 마찬가지다.

권한 부여라는 단어는 위임과 함께 사용되는 경우가 많지만, 차이점이 있다. 위임은 뭔가 해야할 일을 다른 누군가에게 넘겨주는 행동을 말한다. 권한 부여는 위임 이상이다. 권한 부여가 단순히 직원들에게 권한을 허락한다는 것만이 아니라 이미 얼마나 힘을 갖고 있는지를 인정해주는 것이다.

몇몇 관리자들은 사람들에게 권한을 부여하면 본인의 권위, 힘, 통제력을 잃는것이라고 두려워하기도 한다. 또한 하급자가 관리자보다 더 많은 것을 알게 되는 상황을 두려워한다. 권한을 부여하고나면 할 일이 없어져서 자신이 쓸모없게 될까봐 두려워하기도 한다. 하지만 사람들에게 힘을 준다고 해서 지위가 약해지는 것은 아니다. 오히려 반대로 지위가 더 높아진다. 팀이 발전하면 관리자도 함께 힘이 커진다. 그리고 팀을 발전시키려면 사람들에게 권한을 부여해야 한다.

자신을 꼭 필요한 사람으로 만들려면 자신을 불필요한 사람으로 만드는것이 좋다.

매우 공감하는 내용이었다. 사람들은 본인의 권한범위가 명확하다는것을 인지할 수 있을 때 일에 대한 열정을 충분히 가질 수 있다고 한다. 나는 조직에서 개개인 모두가 충분한 권한을 가질 수 있는 환경을 선호하는데 업무할 때 PR에 대해서 리뷰와 승인을 받길 기대하지만 의견이 갈리거나 승인이 없더라도 해당 PR에 대한 모든 권한은 작성자에게 있어야한다고 생각한다. 그리고 그 권한이라 함은 PR외에도 팀 내에 일어나는 거의 모든 행동에 대해 동일하다.

‘자신을 꼭 필요한 사람으로 만들려면 자신을 불필요한 사람으로 만드는것이 좋다.’ 문장에 대해서는 평소에도 나도 똑같이 생각하던 내용이었다. 나는 종종 동료에게 ‘본인이 언제든 팀에서 빠지더라도 팀 운영에는 아무 문제가 없어야 한다’ 라고 말한다. 여기서 ‘빠지더라도’의 의미는 팀 이동, 퇴사가 될 수도 있고 휴가가 될 수도 있다. 이 말의 의미는 당신이 퇴사했을 때 팀에 문제가 없게 해주세요. 가 절대 아니다. 모든 업무는 모든 팀 구성원이 알아야 하며 어느 누구도 해결할 수 있어야함을 의미한다. 본인의 업무를 본인만 알고있으면 안된다. 그러면 뭐가 좋을까? 내가 어느날 갑자기 다른 팀에 업무가 하고싶을 때. 새로운 TF가 구성되었는데 내가 해보고 싶을 때. 인수인계라는것이 거의 없이 즉시 넘어갈 수 있다. 내가 가장 필요한 사람이 되기 위해서는 내가 가장 불필요한 사람이 되어야 한다.

권한을 부여할 때에는 낮음, 중간, 높음 세 단계의 범주로 나누어 부여할것을 제안한다. 사람들이 낮은 단계에 충분히 익숙해졌다는 것을 증명함으로써 더 높은 단계의 권한 부여를 얻을 수 있도록 해야한다.

직원들에게 점점 더 어려운 과업을 부여하고 권한 부여 수준을 점진적으로 높이면 역량이 높아진다. 기술에 대한 자신감은 성공과 함께 늘어날 것이고, 더 많은 도전을 받아들일 준비가 될 것이다.

만약 팀마다 역량 수준이 달라서 다른 권한을 부여해야 한다면 반드시 누구에게도 거짓말을 해서는 안된다. 그리고 모두에게 공평해야한다.

마지막으로 개인에게 권한을 부여하는 것 보다 팀원들에게 공동으로 책임을 지도록 하는 것이 위험을 줄일 수 있는 좋은 전략일 수 있다. 팀 전체가 같은 실수를 저지르는 것보다 한 사람이 실수를 저지르기가 더 쉽다.

만약 당신이 많은 권한을 사람들에게 위임하고 싶어하며 그들이 처리할 수 있다는것이 검증되면 바로 위임하겠다고 결심했다고 하자. 대부분의 운영상 결정을 위해서 어떤 일이 일어나는지 면밀히 검토하고 제어해야할 필요성을 느낄 수 있다. 비록 잠시 동안만 그래야겠다고 생각하더라도 마이크로 매니지먼트는 더 많은 권한을 소화할 수 있을지도 모르는 사람들에게 스스로 관리할 수 있는 기회를 빼앗다는 사실을 깨닫지 못한다. 그리서 사람들은 계속 의존적인 방식으로 행동하고 여러분들은 그들이 왜 나만큼 책임감이 없는지 모르겠다고 생각할지도 모른다.

‘준비가 덜 된 사람’ 이라는 생각이 조직에서 권한 부여를 가로막는 가장 큰 걸림돌 중 하나이다. 그러나 ‘일을 제대로 하려면 직접 해야 돼’와 같은 해결책은 그런 상황에서 벗어날 수 있는 최선의 방법이 아니다. 권한 위임은 투자로 간주해야 한다. 투자를 하고 나면 수익을 얻기까지 많은 시간이 걸리고, 그때까지 시간, 에너지, 돈 그리고 아마도 약간의 실망이라는 비용이 발생할 것이다. 일을 제대로 하려면 인내심을 기르자.

직원에게 뭔가를 위임한 후에 일이 잘못되면 ‘내가 뭘 잘못했지?’ 라고 반응해야 한다. 목표를 명확하게 설정하지 않았을 수 있고 제약 조건을 제대로 상의하지 않았을 수 있다.

이 부분도 많은 생각을 하며 읽었다. 권한을 부여할 때는 어느 정도의 권한을 가졌는지에 대해 명확히 설명하고, 그 한계를 분명히 정하는 것이 중요하다는 내용이었다. 나는 평소 모든 팀원이 동일한 권한을 갖고 있다고 생각하며 일을 진행해왔지만, 그 권한의 범위에 대해 구체적으로 설명하거나 공유한 적은 거의 없었다. 또한, Jira 티켓을 전달할 때 “배포까지도 상의 없이 결정해도 됩니다”와 같은 구체적인 권한을 명시적으로 전달한 적도 없었다. 당연하게 생각했던 이런 부분들조차도 명확하게 전달하는 것이 팀의 효율성과 신뢰를 높일 수 있다는 생각이 들었다.

목표 설정하기

조직에 명시적인 목표가 없다면 관리자는 오로지 자기의 개인 목표만 생각하게 될 수 도 있다. 이는 관계자도 시스템의 다른 이해관자들과 똑같이 행동한다는 뜻이다. 이해관계자에게는 조직 전체를 희생시켜 자신이 해야 할 일을 최적화하는 경향이 있다.

그러나 목표를 만들 때 가장 큰 위험은 단연코 관리자가 목표와 보상을 연결하는 것이다. 앞에서 ‘사람들에게 활력을 불어넣는 방법’에서 우리는 외재적 동기 부여가 낳는 결과에 대해 논의했다. 외재적 동기 부여는 좋은 경우보다 나쁜 경우가 더 많다. 팀이 나아갈 경로를 정하려 할 때 예측할 수 없는 비선형 역동을 불러들여서는 안된다. 목표는 항상 사람들의 내재적 욕구와 연결하자. 하루에 몇 번이나 웃었는지를 금전적 보너스와 연결해 그것을 보상이라고 부를 수 없다.

팀이 자율적으로 목표를 정하도록 하자. 암묵적이든 명시적이든, 팀이 목표를 스스로 정의한다면 그렇게 하도록 내버려 두자. 그들에게 자유를 주자. 그들이 만족스러워하는 목표에 지나치게 간섭해 팀에게 좌절감을 안겨주지 말자. 그 대신, 자기조직화 팀을 두고 있다는 사실에 스스로 자랑스러워하자. 나를 포함해 다른 많은 관리자가 여러분을 부러워 할 것이다.

팀의 결정을 무시하면 매우 갚기 어려운 동기 부채가 생길 것이고, 그건 상황을 더욱 어렵게 만들 뿐이다.

나의 팀에서는 제품의 문제점을 직접 정의하고 어떻게 개선할것인지에 대해 모든면에서 직접 결정하고 진행한다. 탑다운이 아닌 직접 문제를 정의하고 개선함으로써 모든 구성원은 일의 의미를 이해하고 업무에 대한 동기부여를 받는다. 즉 목표를 직접 정할 때 모든 구성원의 업무효율이 좋을 뿐더러 모두가 성장한다는것을 직접 느꼈다.

무엇이 중요한가: 장인 정신

우리는 동료, 책, 세미나, 웹 캐스트 등에서 실천법을 배운다. 그러나 그것들을 찾아내고 적용하는 것은 개인의 선택이다. 차이를 만드는 것은 조직 내 공식 규칙이 몇 개나 되는지가 아니다. 정말로 중요한 것은 사람들이 그 규칙을 기꺼이 배우고 사용하는가다.

애자일 선언의 최초 서명자 중 한 명인 브라이언 매릭은 ‘6년 후 애자일 선언이 남긴 것’에서 기술과 규율을 분명히 언급하지 않았던 것이 유감스럽다고 했다. 기술과 규율에 대한 명시적 언급이 부족해서, 결과적으로 많은 사람이 애자일을 ‘규율이 부족하다’ 라고 잘못 해석하거나 소프퉤어 팀의 기술과 규율에 노력을 기울여야 한다는 사실을 망각하는 문제가 생겼다. 애자일을 한다고 해서 장인 정신이 저절로 생겨나지는 않는다. 그리고 단순히 생각과 말만으로 프로젝트가 성공하지 못한다. 더 나은 결과를 원하는 관리자라면 사람들의 태도와 행동을 적극적으로 바꿔야만 한다는 사실을 인정해야 한다. 반드시 장인 정신과 규율을 촉진시켜야 한다. 그렇지 않으면 사고가 발생한다.

회사를 다니다보면 정말 다양한 사람들을 만나게 된다. 본인의 일에 최선을 다하고 책임감이 아주 강한사람들이 있다. 맡은 일정을 지키기 위해 야근을 하거나 주말까지도 일을 하는 경우도 많이 봤다. 반면에 시간만 채우는 사람도 많이 만나봤다. 정해진 8시간동안 근무하며 일정이 늦어지는것은 크게 관심이 없다. 마지막으로 때론 능력이 부족한 사람들도 만나봤다.

야근을 하고 주말까지 일을 하는 사람은 좋은 동료라고는 생각하지 않는다. 정해진 시간에 대해 최선을 다하는 사람 그리고 야근하지 않아도 업무 효율이 좋은사람이 일을 잘하는 사람이다.

업무 효율이 좋지 않거나 시간만 채우는 사람들을 관리자라면 그냥 지켜보고만 있어서는 안된다. 무엇이 사람들의 행동을 바꿀 수 있을까? 사람들의 태도와 행동을 적극적으로 바꾸기 위해 어떤 동기를 부여해야할까 라는 고민을 종종 한다.

비밀을 두지 말자

많은 조직에서, 사람들은 좋은 정보가 부족하며 대개는 스스로 정보를 만들어낸다. 프로젝트가 얼마나 잘 진행되고 있는지 모른다면 추측을 시도할 것이다. 다른 팀이 어떻게 일하는지 모른다면 가정을 할 것이다. 이런 문제를 예방하려면 정보를 제공하고 접근할 수 있도록 해야한다. 그리고 일반적으로 정보는 많을수록 좋다. 모든 사람에게 인터넷, 모든 네트워크 폴더, 프로젝트 정보 시스템, 소스 관리 시스템 접근 권한을 부여하자. 근태 보고서, 프로젝트 번 차트, 손익 수치 등 기업 정보를 공개하자. 정보를 넢어두는 것은 일반적으로 나쁜 것이다. 아무도 관심이 없을 것이라고 가정하지 말자. 정보를 독점하지 않는 것이 좋다. 재능 있는 사람들은 자신과 조직에 대한 진실을 듣고 싶어하기 때문에 스스로에게도 정직해야 한다.

몇몇 훌륭한 관계자는 궁극적으로 관리자의 급여를 포함해 모든 사람들의 급여정보까지도 공개해야한다고 주장한다. 결국 누군가의 급여에 대해 조직에 있는 다른 사람들에게 설명할 수 없다면 어떻게 사람들이 여러분을 관리자로서 신뢰하길 기대할 수 있겠는가?

마지막 문장에서 많은 공감을 했다.

만약 회사가 모든 직원의 급여를 공개하면서 그 기준을 명확히 설명하지 못한다면, 회사와 리더가 과연 신뢰를 받을 수 있을까?

나는 회사가 얼마나 정보를 투명하게 공개할 수 있는지는 정말 중요하다고 생각한다. 회사 통장의 잔고에 대해 원단위까지 공개하며 재무, 투자, 사업 방향성 등 모든 정보를 공개해야한다고 생각한다. 만약 보이지 않는 정보가 있다면 요청하면 언제든지 제공되어야 한다. 정보를 감추면 사람들은 추측하고 가정하게 된다. 그로 인해 잘못된 소문이 퍼지기 전에 정확한 정보를 공개하는 것이 중요하다.

환경, 제품, 크기, 사람에 대해

연구 따르면 스폐셜리스트 팀이 제너럴리스트 팀보다 생산성이 더 높다는 사실이 밝혀졌다. 쌍커풀 수술을 하려고 수술대 위에 누워있는데 의사가 바쁘다고 간호사에게 수술을 요청하지는 않을 것이다. 제너럴리스트만으로 이뤄진 팀은 전문화가 더 높은 생산성과 번영을 이끌어준다고 언급한 애덤 스미스 이후 지난 235년 동안 사회가 배워온것을 깡그리 무시하는 처사다. 몇 가지 예외가 있긴 하지만 전문화 덕분에 소프트웨어 개발자는 더이상 자기가 먹을 빵을 굽거나 자기 옷을 수선하거나 식량을 재배하지 않아도 된다. 경제가 성장하고 조직이 커질수록, 더 많은 사람이 자신이 잘하는 일을 전문적으로 하고 싶어한다. 전문화는 개인뿐 아니라 전 세계에 그 효과가 입증된 메커니즘이다.

전문 분야가 하나도 없다는 의미로 ‘폭넓은 기술’이 있다고 말하는 사람들은 내게 별로 필요가 없다. 나는 분명히 제너럴리스트보다 스폐셜리스트를 더 좋아한다. 하지만 스폐셜리스트가 다른 분야에 추가적인 지식과 전문성을 쌓았다면 훨씬 더 좋다. 다행히도 나 혼자만 그런 의견을 갖고 있는 것은 아니다.

제너럴라이징 스폐셜리스트는 한 가지 일에는 매우 뛰어나고 다른 종류의 일도 적절히 수행한다. 제너럴라이징 스폐셜리스트가 있으면 팀은 높은 생산성을 유지하면서 병목 현상의 위험을 낮출 수 있다. 제너럴라이징 스폐셜리스트를 때로는 T자형 인재로 부르기도 한다. 이들은 T자의 기둥처럼 주요 기술을 갖추고 있지만, 호기심도 많고 다른 기술로 뻗어나가는 데 관심이 있다. 이런 사람들은 여러 관점에서 통찰할 수 있기 때문에 매우 큰 가치가 있다. 사람들을 고용하거나 팀을 구성할 때는 T자형 인재를 찾는다.

T자형 인재라는 표현을 요즘 자주 듣는다. 많은 회사와 팀이 T자형 인재를 선호하는데, 이는 다양한 분야에 대한 지식과 더불어 특정 분야에 깊이 특화된 역량을 가진 사람을 의미한다. 큰 범주로는 프론트엔드와 백엔드 개발자로 나눌 수 있으며, 양쪽 모두를 이해하지만 한쪽에 더 전문성을 지닌 개발자가 이에 해당한다. 예를 들어, 백엔드의 전반적인 지식을 갖추면서도 특정 영역, 예를 들어 검색엔진 최적화에 특화된 개발자가 있을 수 있다.

나는 어떤 사람일까?

나는 어떤 분야에 대해 깊이 이해하고 있으며, 다른 영역들에서도 적절히 기여할 수 있는 능력을 가지고 있을까? 백엔드, 프론트엔드를 모두 이해하면서도 내가 특히 강점을 가진 분야는 무엇일까? 내가 쌓아온 경험과 역량이 팀에 어떤 가치를 더할 수 있을지 고민을 종종 하게된다.

결론

Management 3.0를 통해 알게 된 다양한 조직 문화와 관리 방식은 내가 일하는 방식과 팀의 구성원들과의 관계를 다시 돌아보게 만들었다. 특히, 팀 내에서 신뢰가 어떻게 형성되고, 동료들이 보상이라고 느끼는 요소들이 무엇인지를 깊이 생각해봐야할 필요가 있다고 느껴졌다.

최근 팀원들간에 커피챗을 자주 진행하고 있는데, 커피챗을 통해 팀원들이 중요하게 여기는 가치나, 그들이 일하는 방식, 평소 가지고 있는 고민들에 대해 공감할 수 있는 시간들로 채워졌었다.

하지만 이책을 읽고 난 지금은 단순히 일에 대한 대화를 넘어서서 동료들의 커리어 목표, 성장, 권한에 대한 대호를 나누고 조직에서 원하는것들을 어디까지 제공할 수 있을지에 대해 더 생각해야겠다고 생각했다. 이를 통해 개인의 성장이 팀과 조직의 성장으로 이어질 수 있으면 좋겠다.

이러한 대화가 쌓여서 팀원들과 서로에게 신뢰가 생길 수 있는 환경이 된다면 서로가 서로에게 동기 부여를 주고 받으며 즐겁게 일할 수 있는 팀 문화를 만들어갈 수 있지 않을까 기대해본다.