함께 성장하는 조직

나의 2024년의 키워드를 하나 뽑으라고 한다면 성장 이다.
이 성장 이라는 내용에 대해 올 한 해 회사에서 시도하고있는 내용들을 공유해보고자 한다.

이 책은 출판된지는 꽤나 오래된 책이다. 2010년 에 출판되었는데, 찾아보면 구할 수 있긴 하지만 판매하는 사이트가 많이 줄어들긴 했다. 본 글 소개되는 내용은 이 책의 10%도 안되는 내용이 짧게 포함되어 있다. 혹시 좀 더 많은 내용이 궁금하다면 <이 글>을 참고 하고 더 많은 내용이 궁금하다면 책을 구해서 한 번 읽어보기를 추천한다.

우리는 모두 다양한 부분에서 성장하며 살아가고 있다.

많은 회사에서도 성장을 강조하고 학습의 기회를 제공하기도 한다. 왜 회사는 비용까지 들이면서 구성원들의 성장을 요구하고 지원하는 것일까?

개인의 성장은 곧 회사의 성장과 연결된다. 개개인의 역량이 올라갈 때 회사는 더 좋은 제품을 만들 수 있고 회사가 성장하면 다시 개개인이 더 할 수 있는 영역이 넓어지면서 또다시 성장하는 선순환 구조를 이루게된다.

아무것도 하지 않으면 아무일도 일어나지 않는다.

하지만 가만히 시간만 지난다고해서 누구나 성장하지는 않는다. 같은 기간동안에 어떤 조직은 많은 성장을 하는 반면, 항상 정체되어있는 조직도 있기 마련이다.

그렇다면 성장하는 조직은 뭐가 다를까? 혹은 조직을 성장시키기 위한 방법들은 어떤것들이 있을까?

성장하기 위해서는 동기부여가 발생해야 한다.

조직이 성장하기 위해서는 개개인에게 성장을 위한 동기를 부여해야한다. 활력을 불어넣어준다고 표현하는데, 활력은 정말 중요하다. 꼭 업무에서만 중요한게 아니고 평소 생활에서도 활력이라는건 언제나 중요하다고 생각한다.

그렇다면 사람은 어떤 생각이나 행동을 통해서 이 활력이라는것을 얻을까?

직장에서 본다면 때로는 급여 인상, 인센티브 지급, 보너스와 같은 금전적 이익 형태로 동기부여를 받기도 한다. 많은 스타트업에서 직원에게 스톡 옵션을 부여하는 이유도 이 맥락인 것 같다. 내가 열심히 했을 때 나에게 돌아오는 금전적인 보상을 기대할 수 있기 때문이다.

이런 금전적인 보상과 같이 외부로부터 동기부여받는것을 `외재적 동기부여`라고 하는데, 의외로 효과가 크지 않다. 물론 `나는 연봉인상 좋은데!` 라고 생각할 수 있지만 내재적 동기부여와 비교해 상대적으로 바라봤을 때 그렇다.

위 그림에서 외재적 동기부여로 보이는 예시들은 받는 순간에는 기쁠 수 있지만 그 기쁨이 오래가지 않는다는 특징들이 있다.
또한 외재적 동기부여는 현실세계에서 비선형 행동으로 인해 문제가 될 수 있다. 비선형 행동이라는것은 예측할 수 없고 입력에 대해 출력이 비례하지 않는 특징이 있다.

보통 해마다 연봉협상을 하면서 연봉 인상 결과에 대해 어느기간 동안은 ‘회사에 최선을 다해야지!’ 라고 생각할 지 몰라도 그 마음가짐은 오래가지 못하는 경험은 대부분 있을 것이다.

또한 복잡한 현실 세계에서 금전이라는 것을 자극하는것은 예기치 못한 결과를 초래할 수 있다. 사람들에게 보상을 하고싶다면 인간의 타고난 욕구와 행동을 연결시키는 내재적 동기부여로 목표를 정해야 한다.

예를들어 보상으로 책을 사주거나 고마움을 표현하기 위해 팀 회식비를 지불하는것은 외재적 보상이다. 앞에서 말했던 것 처럼 외재적 동기부여 보다는 내재적 동기부여를 통해 질서와 안정성을 가져오는 것이 진짜 목표가 되어야 한다.

사람들의 동기 저하를 제거하거나 동기를 부여할 수 있는 내재적 욕구만을 다루려고 노력해야 한다. 그래서 금전 보다는 일의 목적을 찾아주고 스스로 성장한다고 느끼게 해주는것이 중요하다. 때론 일에 대한 호기심을 자극하는것도 좋다.

좋은 팀은 구축되는것이 아니라 양성되는 것이다.

이러한 보상에 관한 고민을 했다면 다음으로 좋은 팀은 구축되는것이 아니라 양성되는 것임을 이해해야 한다.

업무 효율이 좋고 성과가 좋은 팀은 좋은 인재들만 모여있다고 해서 생겨나지 않는다. 팀 구성원간의 신뢰와 응집력이 필요하다.
그리고 스스로가 팀 구성원으로 있음으로서 성장하고 있다고 느끼는 것이 매우 중요하다. 함께 성장하고 함께 좋은 성과를 내는 것이 최고의 팀 구성원이라고 생각한다.

팀 구성원으로써 스스로 성장하고 있다 라고 느끼는 포인트는 어떤게 있을까?

바로 충분한 권한부여가 필요하다. 스스로 어떠한 일에 대해 충분히 결정할 수 있는 환경일 때 인간은 본능적으로 더 책임감을 느끼게 된다. 방향만 알려주고 최대한 직접 결정할 수 있도록 하는게 좋다. 결정권을 주는것은 스스로가 충분히 인정받고 있다는 마음을 만들어준다.

결정권 만큼 중요한게, 스스로 목표를 만드는 것이다.

예를들면, 내가 올해 이런 기능을 만들어 배포하고싶다! 혹은 팀에서 이런 기여를 하고싶다! 와 같은 목표가 될 수 있다.
이러한 스스로 결정한 목표를 달성함 으로써 스스로 성취감을 느끼고 성장하고 있다는 느낌을 받는것이 중요하다. 이러한 목표에 대한 보상도 앞에서 설명했던 것 처럼 내재적 동기부여와 연결되어야 한다.

목표 달성에 대한 대가로 금전적 보너스와 연결되는것은 장기적으로 좋지 못하다.

2024년의 시도

신뢰 구축을 위한 주기적인 1on1 커피챗

지속적인 1on1을 진행하며 구성원의 관심사와 고민거리, 하고싶은 일, 힘든 일, 그리고 일상에 대한 대화를 많이 했던 것 같다.

구성원간의 신뢰는 서로가 얼마나 편한지에 따라 생겨날 수 있다고 생각했다. 개발직군 구성원과 짧게는 2주에서 길게는 3-4주 주기로 커피챗을 진행했다. 커피챗할 때 가장 중요한것은 상대방의 말을 듣는것이라고 생각한다. 커피챗을 할 때에는 필요한 답변은 하되 최대한 질문을 통해 상대방의 이야기를 들으려고 노력해야 한다.

스프린트를 통해 단기 목표를 설정하고 성취감을 느낀다.

2024년에는 스프린트를 꾸준하게 진행해왔다.

프로젝트 일정에 따라 유지보수위주의 업무가 대부분일 때에는 간혹 진행하지 않는 경우도 있지만 1년간 많은 프로젝트를 진행해왔던 만큼 꾸준히 스프린트를 해왔다. 스프린트는 2주 주기로 진행하며 회고의 시간을 가진다.
스스로 2주 동안 어떤 일들을 했는지 돌아보고 어떤 점을 잘했고 못했는지를 되돌아보며 다음 2주는 더 나은 환경을 만들어갈 것 을 기대할 수 있다.

성장을 위한 다양한 도메인 경험

여러가지 도메인을 경험해보는것은 매우 중요하다. (여기도 도메인이라 하면 DDD 에서 말하는 도메인을 말한다. 백엔드, 프론트, 인프라 등 이런 직군의 변경이 아니다.)

나는 현재 일하는 스쿼드가 본인이 일하는 성격과 맞지 않거나 일하고싶은 스쿼드가 있다면 스쿼드 이동도 적극 권장하는 편이다.
싫은 업무를 하는 것 만큼 퇴사욕구를 불러일으키는 요인 또한 없다고 생각한다.

원하는 팀으로 이동하고싶을 때를 위해 개인적인 팁을 드리자면 평소에 내가 하는 업무를 팀 구성원 모두가 할 수 있도록 환경을 만드는게 좋다.
내가 어느날 없어지더라도 당장 아무런 문제가 없는 조직을 만들어두면 가고싶은 팀이 있거나 새로운 팀이 생겼을 때 인수인계를 최소화로 즉시 이동할 수 있다.

직접 결정하는 환경

본인이 할 일들을 스스로 정의한다.

물론 큰 덩어리에 대한 주제는 어느정도 정해지기는 하지만, 세부적으로 어떤 일들을 해나갈지는 팀 구성원들과 협의해서 결정하게 된다.
여기서 큰 덩어리라고 하면 회사에서 바라보는 목표같은것을 말합니다. 예를들어 올해는 고객 편의 기능에 집중하겠다. 혹은 수익을 늘릴 수 있는 방안에 집중하겠다. 등이 될 수 있다. (어디까지나 예시이다)

본인이 하고싶은 일을 직접 결정하고 개발. 배포를 하고나서 성과를 확인하면 내가 하고있는 일이 얼마나 회사에 기여하고있는지를 직접 확인할 수 있다.
이러한 목표 설정은 본인 스스로에게 열정을 가질 수 있게 만들어준다고 생각한다.

정보의 오픈

나는 구성원분들에게 필요한 모든 정보를 공개하는 편이다. 관심이 없어보인다고 정보를 공개하지 않는다거나 나만이 알고있는 정보를 무기로 사용해서는 절대 안된다.

사람들은 자신의 조직에 대한 진실을 항상 듣고싶어한다. 오히려 정보를 감추었을 때 뒤에서 오해를 불러일으킬 수 있는 이상한 소문이 돌곤 한다.

앞에 설명했던 책에서는 연봉 정보까지도 공개해야한다고 말을 하기도 한다.
옆의 동료가 받고있는 연봉에 대해 회사가 설명할 수 있어야 한다는 논리인데 한국 사회에서는 어려워보이긴 하지만 연봉에 대해 설명할 수 있어야 한다 라는 점에서는 공감한다.

지식전파

마지막으로 지식 전파하는 자리가 매월 1회씩 마련되고 있다. 모든 구성원은 돌아가며서 업무하면서 알게되는 노하우나 새로운 기술 트렌드등을 발표하는 자리가 있다. 이런 자리를 통해 간접적으로 새로운 정보를 익히고 경험하지 못한 정보들을 알 수 있게 된다.

중요한건 신뢰

올 한 해동안 진행했던 다양한 일들을 나열해봤다.

오늘이 12월이니까 약 11개월 정도 진행하면서 느낀 가장 중요했던 한 가지 키워드를 뽑아보자면 신뢰이다.
신뢰를 구축하기 위해서 팀원들과 혹은 팀장님과 더 많은 대화를 해볼것을 추천한다.

열 길 물속은 알아도 한 길 사람 속은 모른다고 했다.

많은 대화는 신뢰를 구축하게 만들고 동료간에 신뢰가 쌓이면 안되는 일도 되게 만들 수 있다고 생각한다. 실제로 올 해 신뢰가 구축되어진 동료들과 함께 일하면서 불가능을 가능케 했던 경험들이 여러번 있었다. 예를들면 업무의 속도나 퀄리티 면에서.

끝으로, 내년엔 더욱 다양한 시도를 하고싶다.

앞서 나열했던 활동중에는 조직의 성장을 견인해주기에는 다소 부족한 방법이 있을지도 모른다. 계속해서 찾아보고 시도해보고 있는 중이다. 그리고 내년 2025년에는 또 새로운 활동들을 찾아가며 계속 발전해나갈 생각이다.

어떤 활동이 조직을 더 많이 성장시킬 수 있는지 정확히는 모르지만, 한 가지 분명한것은 스스로 어떨 때 성장한다고 느낄까 라고 생각해보면 조직 역시 어떤 걸 원하는지 어렴풋이 짐작해볼 수 있을 것 같다.